Plan de développement des compétences IN-FI-NE ET FTIRA vous expliquent !
Saviez-vous que l’employeur est tenu d’adapter les compétences des salariés à leur poste de travail et de développer leur employabilité ? Un défaut de formation de la part de l’employeur peut s’avérer très coûteux. Un prix lourd à payer sur le plan légal, mais aussi et surtout dans la cadre d’une perte significative de son savoir-faire, de son cœur de métier.
L’aspect légal du plan de développement des compétences
- À l’initiative de l’employeur, dans le cadre d’un plan de développement des compétences
- À l’initiative du salarié, notamment par la mobilisation du compte personnel de formation (CPF) prévu à l’article L. 6323-1.
- Les actions de formation
- Les bilans de compétences
- Les actions de validation des acquis mis en place par l’entreprise.
- De recenser les propositions que fait l’entreprise en matière de développement des compétences à ses salariés ;
- De budgétiser les actions envisagées ;
- De piloter la gestion des compétences en interne ;
- De communiquer, notamment auprès des partenaires sociaux (qui dans certains cas doivent valider le plan).
Pour une gestion des compétences en interne maîtrisée
Qu’est-ce qu’une gestion des compétences efficace ? Voilà une question très intéressante à laquelle doit répondre le plan de développement des compétences (maîtriser et tracer l’évolution).
En effet, il ne s’agit pas de mettre en place un simple tableau de recensement mais bien de construire, au sein de son entreprise, une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels efficaces (GEPP, GPEC). La mise en place d’un plan de développement doit donc induire une démarche réflexive autour des compétences de l’entreprise.
Celui-ci se construit en plusieurs étapes :
- Rechercher les axes stratégiques de la politique RH
- Analyser, sur le terrain, les besoins en compétence de ses collaborateurs
- Rechercher les types d’action adaptées à ses collaborateurs
- Valider le budget avec l’ensemble des parties prenantes
- Rédiger le plan de développement des compétences
- Organiser les réunions avec les partenaires sociaux pour validation du plan
- Évaluer l’impact des actions mises en œuvre : satisfaction, mesure des acquis avec des indicateurs de performance précis définis au préalable.
Il s’agit donc bien d’une réflexion collective qui doit intégrer les responsables RH, les responsables formation, les managers, les organismes de formation partenaires et, au cœur de la réflexion, bien évidemment, un panel des salariés concernés.
Pourquoi inclure les premiers concernés au cœur du dispositif ?
S’il semble évident d’inclure les salariés concernés, il faut savoir que dans la pratique, ce n’est majoritairement pas le cas : faute de temps, faute de disponibilités et autres raisons s’accumulent pour expliquer (voire excuser) ce manque.
Concrètement, avant de choisir le type d’action de développement de compétences à mettre en œuvre, il convient de se poser quelques questions fondamentales :
- Comment identifier les aptitudes et les traits de personnalité des collaborateurs à former ?
- Quelles sont les connaissances nécessaires et les capacités professionnelles, en lien avec la compétence visée ? Le référentiel de compétences ?
- Qui peut-on mobiliser pour réaliser une première transformation du projet en formation (un « brouillon »), en utilisant 3 leviers ? C’est à cette question que devra répondre le concepteur de la formation.
- La capitalisation : retranscrire le contenu de manière plus personnalisée et l’enrichir par des recherches complémentaires (immersion dans l’entreprise, échanges, recherche sur les évolutions technologiques…).
- Le transfert et la démultiplication : transférer ses connaissances à un groupe de pairs.
- La proposition de diverses situations apprenantes variées : modalités de formation, méthodes pédagogiques envisagées, mise en application sur le poste de travail, échanges en groupes de pairs, AFEST…
- À l’issue de la formation, les participants auront-ils l’occasion de pratiquer le plus rapidement possible sur le poste de travail ? Si oui, sous combien de temps ?
- Comment prévoit-on de repérer la compétence, de l’évaluer et de la valider, après la réalisation de l’action ? Qui ? Cela nous permettra de mesurer l’impact de la formation, sa performance, son efficacité.
Malheureusement, aujourd’hui, cette démarche n’est pas répandue. De nombreuses entreprises comme de nombreux organismes de formation, sont encore inscrites dans une démarche de standardisation des formations.
« On sollicite un organisme de formation sur un programme type… puis après la formation, nous nous rendons compte que celle-ci n’était pas adaptée : trop généraliste, pas suffisamment de mises en pratiques etc…. ».
Lorsque l’on interroge certaines entreprises, afin de savoir pourquoi elles ne s’inscrivent pas dans la conception de formations personnalisées et adaptées : « C’est trop énergivore, c’est trop long, c’est trop compliqué, c’est réservé uniquement aux grandes entreprises ». En effet, il faut en amont avoir pu identifier précisément les compétences ciblées … et pourtant !
Identifier ses compétences clés, un fondamental de la politique RH
Contrairement aux idées reçues, toutes les entreprises sont concernées par l’identification des compétences, des emplois qu’on appelle emplois stratégiques, quelle que soit leur taille. C’est un pilier fondamental de la politique RH.
Mais qu’est-ce que qu’un emploi stratégique ?
Il s’agit tout simplement d’un emploi sur lequel il faut investir, car c’est celui qui fait votre magie, votre savoir-faire, votre singularité, un emploi créateur de valeur sur votre marché.
Comment le détecter ?
Voici quelques questions fondamentales qu’il convient de se poser :
- La compétence requise est-elle convoitée par les concurrents ?
- La compétence donne un réel avantage concurrentiel à l’entreprise ?
- La compétence créée de la valeur ajoutée, en termes de chiffre d’affaires, d’image, de savoir-faire, d’innovation ?
- Cette compétence est-elle difficile à trouver sur le marché ? À l’identique ?
- La compétence nécessite-t-elle un temps d’adaptation au poste assez long ?
- Cette compétence ne peut-elle pas être externalisée parce qu’elle crée de la valeur pour l’entreprise et doit en rester sa propriété ?
- La compétence est-elle rare dans l’entreprise et plus globalement sur le marché de l’emploi ?
Si, pour un emploi visé dans votre entreprise, les réponses à ces questions sont affirmatives, vous détenez un emploi stratégique que vous devez absolument pérenniser. Attention : il ne s’agit pas forcément d’emploi nécessitant un haut niveau de responsabilité ! C’est précisément sur ce type d’emploi que vous devez capitaliser en priorité.
Optimiser les résultats d’une action de formation
Rappelons que l’action de formation est désormais définie par le Code du travail comme « un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel ».
Cet objectif professionnel doit être ciblé en amont de l’action de formation. C’est ce que l’on appelle la « compétence visée ».
Une compétence, c’est la combinaison de savoirs, de savoir-faire, de savoir-être, d’aptitudes. Mais il est important de préciser qu’une personne n’est compétente que dans un contexte et un environnement donné ; le lieu où la compétence est repérée et évaluée.
Mettre en œuvre une formation doit donc démarrer par un ciblage précis des attentes, des besoins, de l’environnement de l’entreprise, du contexte professionnel, de la culture… Par ailleurs, bien entendu, il faut également avoir pu analyser l’activité dans laquelle évolue le collaborateur. L’enjeu d’une formation, c’est de permettre d’accélérer le développement d’une compétence par la mise en œuvre de situations dites « apprenantes » et qui s’inspire du contexte professionnel.
La dernière réforme en date de la formation présente un aspect intéressant : le fait que les entreprises peuvent désormais explorer toutes les solutions d’apprentissage. Nous pouvons donc proposer de nouvelles modalités telles que le modèle 70/20/10, issu des recherches en sciences cognitives. Ce dernier met en avant la diversité et la complémentarité des modalités d’apprentissage en priorisant les mises en situation et les échanges entre pairs, ou encore l’Action de Formation en Situation de Travail (AFEST).
Développer des compétences consiste désormais à proposer « des cocktails » de solutions apprenantes avec pour enjeu l’efficacité opérationnelle.
Mais l’efficacité, c’est quoi ?
- Les actions ont-elles concrètement répondu aux objectifs ?
- Les formations ont-elles favorisé l’employabilité des formés ? Le taux de recrutement ? Le taux de retour à l’emploi ?
- Les formations ont-elles permis de développer l’expertise ? Le transfert des compétences peut-il s’effectuer en interne via des actions de tutorat ?
- Les actions ont-elles permis d’identifier des référents métier ?
- Les formations ont-elles permis de développer l’adaptabilité ?
- Y a-t-il eu une réduction du taux d’accident, des réclamations clients ? Une réduction du taux d’absentéisme ?
- Y a-t-il une augmentation du chiffre d’affaires ? Une augmentation du taux de transformation ?
- Les actions ont-elles favorisé la marque employeur ? Observe-t-on une augmentation du nombre de candidatures ?
- Les actions ont-elles permis de fidéliser les collaborateurs ?
- Le taux de productivité a-t-il augmenté ? Le taux de non-conformité a-t-il diminué ?
- Etc.
Enfin, il est primordial, d’effectuer une analyse du retour sur investissement. C’est elle qui vous permettra de juger l’impact de la formation.
Retour sur investissement = (gains – couts global de l’action de formation) / couts global de l’action de formation.
Quelques repères pour analyser le retour sur investissement de la formation :
D’abord établir le coût global des actions mises en œuvre, du budget formation (dépenses externes : achats de prestations pédagogiques externes, frais de transport-hébergement-restauration et dépenses internes : salaires des formateurs internes et des collaborateurs…).
Ensuite, évaluer les gains : chiffrer les gains de production, les économies réalisées (réduction des accidents, des incidents, des réclamations, économie sur l’usage et la maintenance des matériels, optimisation des coûts RH…).
En résumé, la mise en œuvre d’une démarche de développement de compétences s’inscrit à moyen/ long terme. Il ne s’agit pas d’une action en « one shot », mais bien d’une démarche continue, que l’on ajuste et améliore au fil des retours, des mesures de performances…
Il s’agit aussi, afin d’optimiser sa mise en place, de s’appuyer sur des partenaires de confiance qui maîtrisent l’ingénierie, capables de vous accompagner, de vous conseiller et de vous proposer des solutions adaptées.
Notre force
FTIRA vous accompagne dans les domaines de la prévention et de la sécurité.
FTIRA peut développer des formations suivant vos besoins spécifiques et maintenir ou développer les compétences et les relier aux savoirs, savoir-faire et savoir-être de vos maintenir l’employabilité de vos salariés. Ce croisement entre besoins et état actuel donne lieu à une analyse pour définir les postes, profils et individus nécessitant un effort de formation.
L’analyse des besoins et des mesures de performances permettent de boucler sur les objectifs de formation et assurer ainsi une cohérence entre les besoins détectés et les actions concrètes.
FTIRA rassemble des partenaires afin de répondre à la majorité de vos besoins. Le plan de formation est un projet opérationnel de développement et d’adaptation des compétences de vos salariés aux évolutions des métiers dans votre structure. Ce projet est délimité dans le temps et précisément budgété.
Le plan de formation reflétera intégralement vos besoins en compétences afin de mettre en place les méthodes nécessaires pour y parvenir.
Exemple de formation à La préparation opérationnelle
Formation à l’emploi collective (POEC) avec notre partenaire Conseil Formation Amiante :
70 h de formation « module de prévention et secours lié à l’activité en espace amiante et confiné »
Cette formation regroupe les formations :
- HOBO
- Protection contre les chutes
- SST en zone amiante
- Amiante sous section 3
- Prévention TMS
- Sensibilisation à l’incendie
Mise en place de formation CATEC® spécifique BTP 35 h :
- Balisage
- Protection contre les chutes
- Détection
- Aéraulique
- Les appareils respiratoire isolants
- CATEC®
- SST en milieu confiné
- Habilitation électrique
- Prévention TMS
- Blindage
- Sensibilisation incendie
IN-FI-NE, faciliter la conception de formation au cœur de l’entreprise
Chez IN-FI-NE, nous avons fait le choix de mettre la formation en entreprise au cœur de nos préoccupations. Ainsi, nous sommes en mesure d’accompagner les entreprises sur 2 volets fondamentaux :
D’abord, nous vous accompagnons à concevoir des formations 100% sur mesure avec notre méthode en 7 étapes. Nous garantissons l’ingénierie de formation, l’ingénierie pédagogique, le suivi de la performance des formations (à vos côtés). Comment ?
- Un premier rendez-vous pour comprendre votre problématique et vos attentes ;
- Une analyse approfondie du cahier des charges et analyse des documents ressources fournis par vos soins ;
- Un ciblage des compétences via une immersion terrain au cœur de votre activité ;
- La conception de votre projet de formation : identification des ressources techniques, pédagogiques, définition des indicateurs de performance… ;
- Vous validez la conception ;
- Nous réalisons la formation avec nos partenaires formateurs experts ;
- Nous effectuons un suivi post-formation et évaluons l’action sur la base des indicateurs que nous aurons définis en amont.
Ensuite, en tant qu’organisme de formation spécialisé en pédagogie, et convaincu que les organisations sont apprenantes, nous soutenons le transfert des compétences en interne. A ce titre, nous proposons des formations afin de vous donner les outils et méthodes : le tutorat, l’AFEST, l’ingénierie de formation, l’évaluation des compétences… Plus de 10 formations pour vous accompagner à formaliser, structurer et développer la formation en entreprise.
Pour aller plus loin
Haegel, A. (2020). La boîte à outils des Ressources Humaines – 3e éd.. Paris: Dunod.
Barabel, M., Meier, O., Perret, A. & Teboul, T. (2020). Le Grand Livre de la Formation: Techniques et pratiques des professionnels du développement des compétences. Paris: Dunod.
Ostaficzuk, Y. & Gagnon, S. (2014). Les compétences au service de l’excellence professionnelle. Gestion, 39, 67-78.
Thomas, L. & Micheau-Thomazeau, S. (2018). Outil 32. Le plan de développement. Dans : , L. Thomas & S. Micheau-Thomazeau (Dir), La Boîte à outils de la Motivation (pp. 114-117). Paris: Dunod.
Bagorski, R. (2019). Vers quelle coresponsabilité en formation par la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel ?. Savoirs, 50, 115-127
Bernier, P., Grésillon, A. (2016). La GPEC: Construire une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Paris: Dunod.
Charbonnier-Voirin, A. & Vignolles, A. (2016). Enjeux et outils de gestion de la marque employeur : point de vue d’experts. Recherches en Sciences de Gestion, 112, 153-172.
https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/entreprise-et-formation/article/plan-de-developpement-des-competences
https://in-fi-ne.com/nos-formations/